興千田李振華受訪精益企業中國（LEC）

　　2017年3月31日，興千田總經理李振華接受精益企業中國（LEC）獨立董事傅源女士的專訪，分享精益之道。

　　中山捷航自動化科技有限公司起源于2004年3月。以自動化技術研發為核心、以精密制造為基礎、以精益流程設計為增值服務，為制造業提供專業的自動化解決方案。董事長兼興千田總經理李振華先生是精益管理和工業工程的專家，將精益思想與自動化技術完美結合，以捷航自動化科技有限公司為載體，為“讓中國制造更有競爭力”而貢獻自己的力量。

　　采訪者：精益企業中國（LEC）獨立董事

　　傅源女士

　　受訪者：中山捷航自動化科技有限公司董事長

　　兼興千田總經理    李振華先生

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　　?下面我們有請李振華先生接受我們的訪談。李振華先生是中山捷航自動化科技有限公司的總經理。您能稍微聊一下您自己過去的職業經歷，以及現在您的公司所做的事情嗎？?

　　首先我個人實際上是一個純粹的精益或者是說從IE出身的人，一直是精益的信奉者。我們來精益全球峰會也是由于精益的身份來的，我在偉創力做了基本上8年的IE相關的工作，后來做了2年工程類的工作，然后做了4年精益管理工作。之前IE相關的工作主要是偏向于生產線上的優化，精益管理工作是整個公司展開的，從企業文化，到整個供應鏈到整個財務、人事、行政都涉及。

　　2014年10月份我開始自己創業，就是現在這家公司，叫中山捷航自動化科技有限公司，我們現在做的產品主要是非標自動化，就是根據客戶的需求定制自動化設備?，F在客戶因為電子產品定制化需求越來越大，所以市場上很難有一個標準設備適合所有的客戶。所以有些客戶他需要定制化的設備來減少人工。精益做到一定程度，沒有辦法再用精益方法去優化的時候，我們就用設備來替代。我們就根據客戶的需求，去研發一種設備來取代一個或者兩個工位，甚至是整條線，這現在是我們主要的業務。

　　如果是非標定制的話，我想可能有幾個要素，一個是根據需求的原創，一個是要有自己的一套開發，用自主原創去幫助客戶來做增值，精益起哪些作用，你是怎么把精益運用到您的業務流程里的？

　　這里面有兩個方面，一個是宏觀的一個是微觀的。先講微觀上來講，具體的設備設計過程，我們招的工程師是這個行業里面有經驗的，他們就是學機械的，設計的時候是沒有IE培訓的，直接按照機械原理去做。我們現在建立方案評審制度，我一定要參加，因為我發現他們做設計過程中，實際上把這個動作復雜化了，沒有用精益的思想去設計這個動作。我們做這個動作很簡單，都知道要減少一些浪費的動作，但實際工程師設計的時候，他們把本來可以直線實現的動作要拐一個彎，這可能是他們的一個思維習慣或者是其他問題。這是從微觀上一個具體的設備設計，從工程師的思路上來講，可以讓他們精益化，不斷的去教他們，影響他們，或者在這個過程中設置一些流程來審核，這是微觀的。

　　從宏觀上來講，實際上精益非標自動化是個發展瓶頸，很難做到，那我們到底怎樣做？這個行業的發展趨勢和發展方向在哪里？所以我現在嘗試把我的精益知識和自動化結合起來，我們在推精益自動化。精益自動化的理念是，現在很多客戶，尤其是國內客戶，他們的精益管理水平并不是很好，整個線上浪費還是很大的，但是他們熱衷于自動化，或者熱衷于所謂的工業4.0等等一些智能化。他們覺得這些概念比較新，用設備就高大上就可以省人。但實際上我看到很多基本的浪費都存在，如果我們用設備去做那些人做的浪費的話，那就是一種更大的浪費。所以這個時候我就會去和客戶談怎樣建立長期的戰略合作，先幫客戶把整個生產線用精益的方法去優化工藝，然后再來做設備。那個時候的設備一定是最有效的，而且投資回報期是最短的。

　　如果說人本身做很多浪費的動作，那設備就做很多，這就意味著你的設備本身的成本就很復雜，或者成功率就很低。我們現在推精益自動化的理念是說，用精益幫客戶優化整個生產線，實際上是帶某種程度的咨詢服務在里面。但是我們沒有用咨詢來收錢，或者把咨詢的費用放在設備里去收。這樣的話對我們來說好打開市場，對客戶來說，他的整個節省會更大，這是我們的一個思路。

　　這個思路非常好，因為這其實是從客戶的價值最大化的想法去實現的，而且如果只是賣設備的話，他用不好也是一種巨大的浪費。

　　對，我剛才講的是一種愿景，我正在說服客戶。實際上現在很多客戶，他們的人員專業性或者選擇性并不是很好，有的直接告訴我說幫我做這個工位的設備，我一看實際上這個工位并不見得是他最需要做的，因為他的最終目的是省人或者是提高效率，但是他讓我做的那個工位實際上是最難的。我有時候就會告訴他，這個要花十萬塊錢，旁邊這個可能花五萬塊錢就解決了，能不能先做旁邊的。有時候會和客戶產生這樣的交流，意思是說客戶并不一定是非常專業的，對自動化需求很了解的人。因為我們懂精益，更加知道他的痛點在哪里，這就是幫客戶做一個增值的服務。

　　所以其實精益理念已經滲透到我如何為客戶提供這個服務，然后如何把它真的最大化。

　　是的。

　　那么在您的客戶之中，您覺得他們現在對這個理念，無論是叫精益管理，或者是工業4.0，或者自動化，他們大概分幾種類型？您覺得哪一種是中國最具代表性的？

　　我舉例三個客戶，第一個是偉創力，另外一個是格力，第三個是德豪潤達。從管理水平來講，偉創力肯定是比較好的，因為他們做精益化或者說自動化程度都相對好一點。這種情況下我們剛才說的討論幾乎不存在，因為他們有一個團隊專門去定義哪一個工位，或者是哪一個工藝需要做自動化。格力自己會做整個智能裝備，但是他們的管理水平稍微差一點。從設備的方面來說，我們的團隊不如格力，因為格力有幾百個工程師在研究。從自動化本身來講，這種客戶我們也在嘗試，可能從工藝的優化來講，我們需要幫助他們。我們把概念提出來，和他們一塊來開發設備，或者我們幫他們提概念，這是第二種。第三種是德豪潤達，他們沒有自動化團隊，相對來講精益管理水平也比較低，另外他們的產品也是多品種少量，這種客戶就需要用到純粹的經營自動化。

　　從心態上講，現在這兩年因為經濟不太好，或者他們產品不太好賣，放手讓你去優化整條線的也是客戶的一個心理障礙。整條線做在某種程度上意味著成本要稍微高一點，第一次投資相對大，所以很多客戶在猶豫要不要這樣做，對我來說也是推動起來比較困難的地方，我們在想辦法怎么突破。

　　另外一個是客戶對我的信任度問題，我一定要先做幾個樣板，或者說要給他嘗試先做一些單個工位設備，他們從設備的能力認可到我有時給他們講課，或者出一些其他的主意，對我認可以后才能去推動精益自動化。

　　當然我們還接觸一些小的民營企業，對精益自動化的需求更大，因為他們基本的管理都沒有，說難聽了5S都是很差的，直接掩蓋了很多問題，我們可能會教他先把基本的問題解決。我現在帶很多客戶到我的工廠來會說，雖然我們是做設備的，但是基加工的現場管理能達到做電子產品的，你是不是先學習我們達到一定程度以后，再幫你做整體的改善。對一些小的客戶我們也是這樣來影響他的。

　　所以您談到其實一個比較大的痛點問題是，我們一直在提精益管理和提升，但其實可能是最基本的標準化，或者叫做基礎管理，可能都還沒有到位甚至缺項是吧？

　　我4月底去了德國看工業展，當時我們大家都在討論工業4.0是什么，實際上我們認為工業4.0是從智能化，或者是數據化，或者是定制化去做。但是我們要實現往前推的話，要做智能化，先做自動化，要做自動化先做精益化，早上王慶華董事長講得很清楚，我覺得思路是非常對的。實際上現在很多企業我認為都沒到推自動化那個地步，根本不需要自動化，他們就可以馬上達到預期的效果或者是節省的人。

　　尤其是對我們國內很多民營企業來講，這種基礎的精益理念或者精益管理的方法要急需做，然后下一步才去談自動化，談智能化。雖然我是做設備的，但是我并不建議很多客戶直接去做設備，我還是建議他們是不是從管理上，從整個工藝的優化上先做一點，這樣的話做設備會更簡單一點。實際上，尤其是國內很多中小型企業，甚至很多大型企業也是這種問題，對于管理的理解，或者說管理的重視程度還不夠。

　　我非常敬佩您實際上是真正從客戶應該做什么而著想，而不止是賣自己的設備。我們下面轉換一個小話題，對于精益企業中國來講，我們的粉絲群有很多是IE工程師，大家都談兩個困惑，一個是從IE工程師如何真正跨越到整個全序列的精益管理，這個跨越您當時是怎么達到的，您對于這些粉絲，對他們個人的能力建設或者是職業規劃有什么建議？

　　這一點我的體會是非常深的，因為我原來一直做IE，我曾經有一個想法或者說法，在05、06年的時候，偉創力全球在推精益，我當時有一個很不成熟的想法就是，IE做好了就不需要做精益。這不是說我是錯的，只是當時我不成熟或者是對精益沒有完全的了解，精益用的基礎理論知識其實都是IE的知識，他的核心方法論都是來源于IE的。因為精益它不是一個專業，它是把很多專業集合的形成一種思維方式，尤其是生產這個系統，我們用的很多理論源泉都是IE的理論。我昨天跟周健博士討論，怎么樣把IE的理論慢慢轉化成應用。尤其是在國內這種IE專業發展比較慢或者是比較遲緩的情況下，怎么樣用精益具體方法去教IE，把那些一套套的實踐測量方法變成一個實際的表格或者一個步驟。比如說我們設計一條生產線，IE也懂得分析時間來優化時間，但是設計生產線的整套思路是什么？從精益來講我們先要做需求分析，做基本的實踐研究，在最后設線的時候要考慮整個單元生產線，整個連續流。所以說要用精益的具體方法讓IE的知識落地的更加容易一點，把IE的知識一條一條實際做出來。我覺得這是對于學術研究一定要走的路。

　　對于IE本身的人來講，要敞開思路去做，你有了IE的方法，或者你學了很多年IE知識，怎么樣讓它更加有效，一針見血。Lean（精益）講究的是just do it和simple the best，就是越簡單越好，越快越好，不講究很多理論。做IE的時候你的理論能不能馬上轉化成一種結果，或者是轉化成一種很簡單的，讓員工或管理層都能看懂的一個東西，這是從實用性來講第一個要做的。

　　另一個是從思路的開闊性上，可能現在很多工廠的IE是關注在生產系統，實際上我們的財務，甚至物流很多都是用IE知識的，我們是不是可以把知識再擴展一點，往整個公司的層面。富士康很重視IE，郭臺銘這點我覺得是非常對的，他把IE滲透到各個環節了，他有IE學院等等。我們做IE工程也是同樣的思路，當然可能你在具體的公司里面會受到組織方面的影響，但是從個人職業發展來講，怎么樣讓自己的事業更加廣一點，不是光看這個工位，而是把IE的方法論推廣到整個公司的各個層面去，這兩個方面是我的體會。

　　我們剛好接著您這個話題再看您另外一個身份的轉化。從IE工程師變成做精益管理推行的總監，又從精益管理變成自我創業，變成一個公司的總經理董事長。在這個創業的過程中，對您來講，什么是最大的沖擊？精益思維對您最大的幫助是什么？

　　首先最大的沖擊實際上不是從IE到創業，而是從一個職業經理人到自己創業的這種變化。我認為職業經理人做精益，基本上都是管理層面的問題，但是作為一個企業來講，有經營和管理兩方面的問題。管理是讓經營實現它的目標，有經營沒管理不行，但是沒有經營管理根本無用武之地，也就是說要先有經營才有管理的這個思路。作為我個人來講，因為以前只是在管理層面去看問題，現在最大的挑戰是怎么樣從管理思維跳到經營思維，因為我現在主要的工作，尤其在企業剛剛開始的階段，70%-80%的工作應該關注在經營。管理當然需要了，但是你要先有經營的思路和方向，方向先要選對，當你方向選得差不多的時候，管理要跟上來。在這個階段過程是很痛苦的，我常常提醒自己要去做經營，考慮市場考慮產品怎么賣出去，但是不由自主就轉化到現場是不是做好了，產品質量是不是做好了，產品技術含量是不是很高，總是不由自主就跳到管理上來了。

　　結果實際上就是這兩樣離我原來預期差了很遠，我在總結自己的時候，可能很大程度上是由于自己從管理到經營的思維方式轉化的比較慢或者是轉化不夠徹底，這也是我現在正在嘗試改變自己的一個地方。

　　在這種角色轉化里頭，您覺得在未來精益管理怎么樣能體現在您的經營之道上？

　　這就是剛才你說的第二個問題。首先我剛才講的因為管理是幫助實現經營的目標的，沒有管理的經營也是空談。實際上雖然這兩年還不太成功，但是我也不后悔，因為我們做了很多扎扎實實的工作，比如我們搞品質，搞企業文化?，F在不管是帶客戶，還是要做一個市場，我們都是很有底氣的，因為在同行業里我的基礎很好。起碼在珠三角很多基加工、非標自動化行業里，包括北京的一些教授過來，他認為很少看到我們這樣的管理。這就打下了基礎，一旦選定產品，定好方向的時候，發展是很快的。

　　管理過程中我會建立精益的企業文化，也就是明天我給大家分享的，我們企業對個人的成長和執行力、對品質、對創新、對持續改善的重視程度很高。一般小的企業車間里有問題會怎么辦呢？先把問題解決了，解決就不管了，下次又重復出現。但是我們不一樣，任何一個問題出現，一定要立項，要把這個問題的根本原因找出來，然后改善了，才說這個問題解決了。很多小企業剛創業的時候根本顧不上這個，有什么問題解決什么問題，但是解決了以后下次還會出現。我的思路就變了，我們要改善，實際上是要從方法上把它改變過來，而不是說把這個問題掩蓋過去，把這個問題解決就好了。這方面精益在整個管理過程當中幫助了我們很多，把我們的基礎打得很牢固，這是我覺得非常驕傲的。

　　這方面來說我沒有轉型成功，但是另一方面來說我把基礎打好了對我以后有很多幫助。在做精益在整個過程，對我個人的自信心幫助很大。其實我們創業的時候我接手了一個非常糟的企業，虧損非常厲害。我為什么敢去接，因為我有管理的經驗，我可以把它管好，所以潛意識里也幫了我很多。我相信大的公司我們能去改善，小的公司我們照樣能去改善，這是潛意識的。從工具層面來講，現場因為我們的5S、我們的品質，我們現在穩定了一個客戶，我可以保證這個客戶只要有單就會給我，我不用和他經常去搞關系，或者去拜訪他。因為第一個我剛接手的時候，這個客戶馬上就要撤了，因為品質、交期的問題，我去了以后每個星期給他寫一個改善報告?？赡軇傞_始的時候他不是很在意，不知道你們玩什么花樣，但是半年以后他發現產品品質和交期一個非常明顯的提升。后來他就來看，他很好奇，他是總經理，是最大的老板。他一看，說和他幾年前來的時候完全不一樣，當天晚上我們就討論了三四個小時，討論經營公司的理念。這是我們去年發生的事情，今年基本上他們所有的單都直接下給我們了，價格都不用談。后來給他漲了30%的價格，他照樣沒有找第二家供應商，因為他認為我可靠。這些東西都是精益的具體工具，5S、品質、價值流的理念，幫我穩定這個客戶。實際上從這個角度來講，也是幫助我經營，起碼這個客戶可以養活我半個公司。

　　其實精益的理念在這里獲取的一個是客戶的忠誠度，第二個是他要打好很好的基礎，獲取這種基業常青的本質。

　　是的。

　　我們最后來談一談未來，對于中山捷航您有什么樣的規劃，會往什么樣的道路走，尤其是現在非?；鸨幕ヂ摼W+，對于你們會有什么樣的影響或者沖擊？

　　其實我覺得互聯網+對于我們來講實際上是沒有直接沖擊的，但是我們可以去利用它，我們現在設備還都是獨立的?；蛘呦日勎覀兎较虻膯栴}，就是我剛才講的，我們要推行精益自動化，這是我們的方向。這種非標定制的、獨立的設備我們慢慢地就不做或者是少做，更重要的是跟客戶深度的合作，從整個工藝的優化到整個系統的自動化。在做系統自動化的時候，首先把精益知識融進去，然后把互聯網融進去，就是我們現在講的數字工廠。

　　實際上我們現在做的設備都沒有信息化，都是單臺設備。下一步要做整條線的話，有一些設備可能去買，或者自己開發，但是要怎么把這些設備連起來最終給客戶，尤其是國內中小企業，數字化進程非常慢，很多公司沒有MES系統，所以我們現在也在培養自己的軟件人才，做完設備以后就把信息化加上。你需要自動排單或者自動產量報告的，我都可以提供。因為我們原來做精益過程中這個理念和理論是有的，現在只是把軟件人才培養起來，然后再加上我們的硬件，將來長期朝著智能制造的方向去走。還有一點就是具體怎么切入，我們現在也要選擇一個行業，因為做精益自動化可以用精益的理念、設備的理念，但是最終還有一個問題是對產品的熟悉，就是對工藝的理解。

　　做自動化很多時候失敗就是因為設備的人對工藝不理解，我們現在也在找一些傳統行業，十年或者五年內不會換的，我們不會選擇做手機，因為手機這種應用的產品變化太快，我們可能會選擇做螺絲，因為螺絲20年都是需要的。所以我們現在核心地在找一個方向，在這個方向、這個行業、這個產品范圍內，去推行我們的精益自動化，最終在這個行業范圍內做一個整體的解決方案，從精益到自動化到信息化的解決方案，這是我們和互聯網融合的一個方向。

　　聽起來我覺得還是非常有針對性，而且是非常接地氣的，謝謝你，謝謝李總。